Harold werkte 36 jaar in de verslavingszorg in verschillende functies. In zijn werk had hij regelmatig te maken met ongewenst gedrag. Van cliënten en de familie/vrienden van cliënten, maar ook vanuit collega’s. Toen hij in een leidinggevende rol kwam was het zijn taak om collega’s die te maken kregen met ongewenst gedrag te helpen en te ondersteunen in een oplossing. Inmiddels is Harold met pensioen en deelt hij zijn ervaringen vanuit de werkvloer.
Werken in de verslavingszorg kan pittig en onvoorspelbaar zijn. Als ik kijk naar sociale veiligheid en de relatie van werkgever naar werknemers, zie ik vanuit de werkgever vaak een machtspositie. Daarmee bedoel ik dat leidinggevenden soms gewoon een opdracht opgelegd krijgen en deze niet of niet voldoende overleggen of afstemmen met de werknemer. Met aan de ene kant de leidinggevende die doelen opgelegd krijgt van hogerhand die niet altijd even realistisch zijn. En aan de andere kant zorgmedewerkers met een hoog verantwoordelijkheidsgevoel naar de client en naar de organisatie toe. Tel daarbij de toenemende druk in de sector op met een hoog productiekader en druk op financiën. Dit zorgt voor een klimaat waarin makkelijk conflicten kunnen ontstaan.
Mijn taak was vooral om te luisteren
Als leidinggevende krijg je lang niet alles mee van wat zich op de werkvloer afspeelt. In gesprek blijven en de medewerkers betrekken is wat mij betreft dan ook echt de kunst. Zo probeerde ik altijd open te zijn over de uitdagingen waar ik tegenaan liep. Ook wat betreft de financiën. Aan het begin van het jaar gingen we als team om tafel om samen een plan te maken. Zo werden de teams ook zelf medeverantwoordelijk. Het was vooral mijn taak om goed te luisteren en te horen wat ik voor hen kon betekenen. Hierdoor ontstaat er meer collectiviteit en een gedeelde verantwoordelijkheid. En dat heeft een positieve invloed op de cultuur en het resultaat.
Knopen doorhakken hoort erbij
Toch ben je uiteindelijk wel de leidinggevende en moet je knopen kunnen doorhakken. Zo was er een collega die werd getreiterd en uitgescholden. Dit werd uiteindelijk gemeld door iemand anders uit het team. Niet door de werknemer die het was overkomen. Ik sprak toen met de persoon die was uitgescholden en die wilde graag zelf de uitschelder aanspreken. Dat vond ik prima, maar ik wilde de ‘uitschelder’ ook zelf spreken. Daarnaast legde ik de casus voor aan een aantal deskundigen binnen het management. Lang verhaal kort: in een volgend gesprek namen we afscheid van de 'uitschelder'. Deze werknemer was inhoudelijk heel goed, maar er hadden al meerdere incidenten plaatsgevonden. Collega’s liepen hierdoor op hun tenen en functioneerden niet goed.
Voorbeeldgedrag is de basis
Om ongewenst gedrag te voorkomen waren er een aantal zaken geregeld. Zo krijgt elke nieuwe medewerker een gedragsprotocol. Dan hebben we het over gedragsregels over hoe je met elkaar omgaat. Ook hadden we regelmatig een themamiddag. Hier stond de samenwerking binnen het team centraal en alles wat daarbij komt kijken. Hiervoor nodigden we soms deskundigen uit en soms organiseerden we dit zelf. Als leidinggevende heb je een voorbeeldfunctie. Je bent natuurlijk niet bij alles aanwezig dus de basis is wat mij betreft toch wel voorbeeldgedrag. Je roddelt niet over andere collega’s en laat gedrag zien dat je ook van anderen wilt zien.
Geen leidinggevende is perfect
Benaderbaar zijn is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Hiervoor was ik vaak aanwezig, stond de deur open en sprak ik regelmatig met medewerkers. Ik vind dat werk en privé in balans moeten zijn. Als je privé uit balans is dan heeft dat invloed op je werk. Daarom vond ik het zo belangrijk dat mensen hun verhaal bij mij konden doen. Over privézaken van medewerkers kan ik bij wijze van spreken boeken volschrijven. Hierbij zei ik altijd “als de deur dicht is, kun je in principe alles zeggen. Het blijft het in deze kamer”. En als we in een gesprek erachter kwamen dat er een opvolging moest komen, bepaalden we samen of interne hulp of juist externe hulp van bijvoorbeeld een huisarts of een psycholoog passend was. Als dat vertrouwen groeit, weet een team je ook steeds beter te vinden. En daarbij heb ik het de ene keer beter gedaan dan de andere keer. Ik ben daarin ook maar een mens en geen leidinggevende is perfect.
Ik begon vanuit ongemak spontaan heel hard te lachen
Als leidinggevende vond ik het vooral moeilijk dat ik zelf niet altijd een klankbord had. Zo had ik een aantal jaren geleden een heftige casus waarbij iemand uiteindelijk om het leven kwam. Op een avond werd ik gebeld door mijn directeur die mij vroeg hoe het met mij ging. Ik begon spontaan heel hard te lachen. Dit kwam door de zenuwen en omdat ik me realiseerde dat dit eigenlijk nog nooit aan me was gevraagd na een heftige gebeurtenis. Als leidinggevende spar je vaak met je eigen team, maar op managementniveau is daar vaak nog wat te winnen. Vooral in het middelmanagement is het soms zoeken naar hoe je je hoofd boven water houdt. Daarom is het ook zo belangrijk dat er een cultuur is waarin je je als leidinggevende ook durft uit te spreken en hulp durft te vragen.
Mijn tip voor leidinggevenden is om conflicten niet uit de weg te gaan. Niet uitstellen tot morgen, maar vandaag oplossen. Zaken rondom agressie en pesten zijn moeilijke zaken. En als er dan directe collega’s betrokken zijn, wil je voor iedereen het beste doen en iedereen behouden. Het is dan heel makkelijk om te zeggen dat je er volgende week naar kijkt. Maar als je iets hoort, is het goed om het gelijk uit te zoeken. Daarbij is het de kunst om eerst te luisteren, niet in te vullen en geen partij te kiezen.
De echte naam van Harold is bekend bij de redactie.
